PM2項目管理軟件在煙草行業(yè)技改項目中的應(yīng)用
一、公司簡介
紅云紅河煙草(集團)有限責(zé)任公司(以下簡稱紅云紅河集團)是中國最大世界第五的煙草工業(yè)企業(yè)集團,是由原紅云煙草集團和紅河煙草集團合并組建,是為煙草為主業(yè)跨行業(yè)跨地域跨所有制經(jīng)營的特大型國有企業(yè)。集團下轄省內(nèi)外的昆明、曲靖、紅河、會澤、昆煙分廠、烏蘭浩特、新疆卷煙廠7個全資煙廠外,還控股山西昆明煙草有限責(zé)任公司、參股內(nèi)蒙古昆明卷煙有限責(zé)任公司。紅云紅河集團擁有云煙、紅河、紅山茶、小熊貓、石林等多個中國“百牌號”產(chǎn)品,其中“云煙”、“紅河”為“中國馳名商標(biāo)”,“中國名牌產(chǎn)品”。
二、項目背景
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大型技改項目管理難點
大型技改工程項目的管理涉及從項目立項,到方案設(shè)計、初步設(shè)計、深化設(shè)計、材料設(shè)備采購、施工配合、質(zhì)量安全等多個方面,其項目管理最大的特點就是:多項目并發(fā),階段性資源投入以及多部門、多專業(yè)協(xié)作,在這種情況下,很容易出現(xiàn)以下問題:
1)項目計劃缺乏制定標(biāo)準(zhǔn),無法將實際進度與計劃進行對比分析;
2)項目范圍變更缺乏標(biāo)準(zhǔn)化,項目超期風(fēng)險不可控;
3)很多項目周期短,成本構(gòu)成復(fù)雜,核算與控制難;
4)缺乏必要的項目預(yù)算,項目成本無法有效控制;
5)涉及部門、人員較多,溝通管理難;
6)材料品牌、種類、規(guī)格型號多,供應(yīng)商和廠商多,設(shè)備采購、物流管理難;
7)涉及甲方、材料供應(yīng)商、設(shè)計單位、施工單位等方面,管理范圍廣,綜合協(xié)調(diào)控制難
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上述這些問題,再結(jié)合技改工程項目管理的特點,我們可以這些問題歸集為三個方面:項目體系管理問題,項目流程管理問題,以及項目規(guī)范管理問題。對于大型技改項目而言,項目管理既是一切管理問題的出發(fā)點,又是一切管理問題所期望的終極目標(biāo)。因此,提升項目管理的過程將是一個綜合的管理提升過程,而不是一個僅僅為了提升項目管理而進行的專項管理提升活動。綜合的項目管理提升過程包括項目體系管理、項目流程管理及項目規(guī)范化管理等三個方面。
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項目整體應(yīng)用目標(biāo)
通過與集團相關(guān)部門溝通后,從決策層到中層管理人員都非常重視項目管理信息化的建設(shè),相關(guān)部門人員根據(jù)企業(yè)目標(biāo)管理的要求,結(jié)合集團項目管理信息化建設(shè)上的總體規(guī)劃提出如下要求:
1)文檔管理(文檔分類管理、查詢、添加且進度管理可以引用)。
2)合同管理(合同分類管理與項目關(guān)聯(lián),合同執(zhí)行報表,合同附件)。
3)系統(tǒng)工具(項目權(quán)限、項目數(shù)據(jù)權(quán)限、功能模塊權(quán)限、(按集團層面、項目組層面通過權(quán)限分配針對項目不同層面進行管理)。
4)計劃進度管理(實際進度與計劃對比,關(guān)鍵任務(wù)、里程碑事件提醒,關(guān)鍵任務(wù)與里程事件按月查詢。數(shù)據(jù)填報提醒,計劃進度可關(guān)聯(lián)文檔管理、責(zé)任人、費用、設(shè)備等)。
5)投資管理:項目不同階段按投資估算、概算造價、修正概算、預(yù)算/投標(biāo)報價、合同價、結(jié)算價按照建設(shè)項目、單項工程、單位工程、專業(yè),根據(jù)計價原則或計價依據(jù)、計價指標(biāo)明確各階段的增減內(nèi)容和投資變動及各“算”間的相互差異。
6)專業(yè)設(shè)備或?qū)Yu設(shè)備管理模塊:初設(shè)完成后每個階段進行標(biāo)記,并且可以統(tǒng)計。
7)系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入簡便,自動生成報表。
8)形成統(tǒng)一的工作平臺、數(shù)據(jù)共享平臺。
9)信息提醒與業(yè)務(wù)信息報警(涉及計劃進度、合同及相關(guān)信息)。
10)發(fā)布公能(法律法規(guī)、政策文件、管理規(guī)定、通知公告、重大突發(fā)事件和會議紀(jì)要,技改動態(tài)等信息)。
11)項目基本信息(展示項目情況,文字、圖片等信息)。
三、系統(tǒng)應(yīng)用模式
1、技改項目管理業(yè)務(wù)流程描述
紅云紅河煙草集團作為大型的煙草生產(chǎn)企業(yè),所涉及到的技改工程項目投資金額巨大,專業(yè)核心技術(shù)突出。此外,項目的周期長,時間跨度大,機械設(shè)備與工程材料紛繁復(fù)雜,對項目過程管理和業(yè)績考核難度較大。集團每年都有大量技術(shù)改造項目與房修項目,從集團的角度出發(fā)針對每個項目的立項、計劃、執(zhí)行、控制、收尾都要進行管理與控制,針對項目計劃、項目招標(biāo)、采購、合同管理、投資管理、項目文檔、項目變更等已經(jīng)建立了相應(yīng)的管理制度與規(guī)章。但目前集團還沒有針對項目全過程管理的信息化系統(tǒng)(涉及多項目管理、計劃編制與跟蹤、合同執(zhí)行狀態(tài)、投資管理、成本管理、項目相關(guān)業(yè)務(wù)流程審批)。因此在集團高速發(fā)展的同時,針對多項目管理、計劃編制與跟蹤、合同執(zhí)行狀態(tài)、投資管理、成本管理等方面相應(yīng)的信息化系統(tǒng),提高項目管理層次,加強項目的科學(xué)化、效率化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。
為適應(yīng)項目管理的專業(yè)化要求,集團設(shè)置了項目部、集團職能部門(操作層)、集團領(lǐng)導(dǎo)層三層管理模式,實現(xiàn)項目計劃、項目合同、項目變更、計劃變更的多級審核機制,項目進度的填報和評估,目標(biāo)成本的制定與審核確定,資金計劃與款項支付控制等多位一體的項目管理流程。
如下圖:技改工程項目管理概要流程
2、系統(tǒng)應(yīng)用成果
邦永PM2項目管理系統(tǒng)在國內(nèi)第一次實現(xiàn)了對項目的全過程管理,涉及項目前期、招投標(biāo)、設(shè)計、預(yù)算、施工、維保等階段等各個階段。它從進度、成本、質(zhì)量、合同等各個角度分析、控制項目的進展情況,特有的我的辦公室、預(yù)警機制等個性化服務(wù),能夠為各級領(lǐng)導(dǎo)的決策提供方便、直觀的分析數(shù)據(jù)。同時在吸收和融合國外先進項目管理思想的基礎(chǔ)上,結(jié)合國內(nèi)大型技改工程項目的應(yīng)用實踐,發(fā)展和豐富了網(wǎng)絡(luò)計劃圖(工作結(jié)構(gòu)分解WBS、關(guān)鍵路徑法CPM、項目計劃評審技術(shù)PERT及贏得值管理EVMS),從而解決了項目全過程中工期與投資(成本)相結(jié)合的整體結(jié)合和動態(tài)管理的問題,并將進度/投資與目標(biāo)管理模式有機結(jié)合起來,將項目理論和方法變成了富有操作性和切實可行的工具,在大型工程項目有了越來越多的成功應(yīng)用。
通過PM2項目管理軟件實施和應(yīng)用,為保證紅云紅河集團技改工程項目的有序施工、科學(xué)決策、按期完工以及嚴(yán)格的進度與成本核算,起到了關(guān)鍵作用那個產(chǎn)生了良好的效果,具體體現(xiàn)在以下幾個方面:
1)建立完善的項目進度計劃編制體系
建立技改項目整個工程的四級進度計劃模式:
一級進度計劃---里程碑時間,此計劃由業(yè)主單位根據(jù)項目特性進行確定。
二級進度計劃---二級計劃分為指導(dǎo)性計劃與控制性計劃。指導(dǎo)性計劃由業(yè)主與總承包單位聯(lián)合編制。此計劃根據(jù)里程碑計劃以及項目投資與單位(體)工程的輕重緩急編制,由項目部批準(zhǔn)?刂菩杂媱澰诟鞣殖邪蹋ǜ鳂(biāo)段)上報并經(jīng)協(xié)調(diào)的詳細施工總進度計劃的基礎(chǔ)上形成。
三級進度計劃---分包商編制的分標(biāo)段詳細施工總進度計劃。此計劃由各分包商根據(jù)指導(dǎo)性二級計劃編制。此計劃反映分包商對所承擔(dān)的項目內(nèi)容的總體安排以及分包商為滿足施工進度要求而要求業(yè)主、監(jiān)理、承包以及其它分包商提供的條件。此計劃由總承包批準(zhǔn)后成為單項工程的總體目標(biāo)進度計劃。
四級進度計劃---由詳細施工總進度計劃滾動編制的作業(yè)實施計劃,此計劃由分包商在三級計劃的基礎(chǔ)上根據(jù)開工時間的前后,逐漸細化而來,是對三級計劃的進一步分解,作為作業(yè)實施與現(xiàn)場進度協(xié)調(diào)的依據(jù)。
各級計劃相互依存,二、三、四級計劃工序間通過工作分解結(jié)構(gòu)編碼WBS對應(yīng)。如下圖:項目計劃甘特圖
3、項目成本CBS費用分解
如圖四,在對整個技改工程項目進行WBS任務(wù)分解的基礎(chǔ)上,對整體項目進行CBS費用分解,建立完善的成本核算體系。在項目的不同階段,對投資估算、概算造價、修正概算、預(yù)算/投標(biāo)報價、合同價、結(jié)算價、決算價,按照建設(shè)項目、單項工程、單位工程、各專業(yè)分部分項工程進行分解及管理,實現(xiàn)投資控制。
如下圖:項目成本核算科目
4、項目投資管理
技改工程項目投資控制包括投資估算、設(shè)計概算、執(zhí)行概算、業(yè)主預(yù)算、概算分析等模塊。采用“靜態(tài)控制、動態(tài)管理”方法,通過設(shè)計概算執(zhí)行概算、業(yè)主預(yù)算、合同執(zhí)行、完成投資的對比分析,最終達到控制投資的目的。
在項目的不同階段(立項階段、準(zhǔn)備階段、實施階段),按照建設(shè)項目、子項目、單項工程、單位工程、各專業(yè)分部分項工程進行分解及管理,實現(xiàn)投資控制。明確各個階段的增減內(nèi)容和投資變動以及各“算”間的相互差異,并根據(jù)項目建設(shè)管理需要,定期生成差異總表,分年投資計劃。如圖五執(zhí)行概算分析表。
如下圖:執(zhí)行概算分析
5、領(lǐng)導(dǎo)層WEB應(yīng)用
PM2項目管理系統(tǒng)WEB應(yīng)用給領(lǐng)導(dǎo)層提供了更為友好的操作感受和體驗,通過瀏覽器訪問實現(xiàn)與客戶端/服務(wù)器的數(shù)據(jù)交互。通過瀏覽器實現(xiàn)報表的快速查詢與項目過程各類單據(jù)審批,并實現(xiàn)多客戶端(瀏覽器、智能手機、手持設(shè)備等)的快速訪問。
如下圖:WEB應(yīng)用
四、系統(tǒng)框架與網(wǎng)絡(luò)拓撲
紅云紅河集團是一個全國性的特大型煙草生產(chǎn)企業(yè)、其分公司及控股公司分布于云南、山西、內(nèi)蒙古等地。因此,我們在構(gòu)架網(wǎng)絡(luò)時,首先考慮的是滿足集團總部的項目數(shù)據(jù)實時性處理能力;從現(xiàn)有技術(shù)的成熟性考慮,采用總部及分公司均建立本地數(shù)據(jù)庫服務(wù)器的實現(xiàn)方式,通過母公司對子公司定時的復(fù)制數(shù)據(jù)及專線連接兩種方法并用,從而達到數(shù)據(jù)實時查詢與傳遞,減輕母公司的數(shù)據(jù)存儲的壓力。
如下圖:網(wǎng)絡(luò)拓撲圖
項目現(xiàn)場又包括分公司、技改指揮部、項目公司和監(jiān)理公司三個子網(wǎng)。遠程用戶通過VPN連接或直接通過PM2遠程管理功能進行訪問。
五、結(jié)語
邦永項目管理系統(tǒng)的實施工作經(jīng)過邦永顧問團隊歷經(jīng)3個月的工作,經(jīng)歷了需求調(diào)查、總體設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼測試和實施運行等軟件生命周期的全部階段,經(jīng)過近半年的運行,已經(jīng)在工程進度、成本控制、庫存及采購等多方面取得了顯著的效果,這也正如我們所講“我們提供的不僅僅是軟件,而是一整套項目管理的思想體系和實際操作方法,進而使我們與業(yè)主方、承包商、監(jiān)理單位溝通的標(biāo)準(zhǔn)語言”。
客戶評價
邦永項目管理系統(tǒng)的實施工作經(jīng)過邦永顧問團隊歷經(jīng)3個月的工作,經(jīng)歷了需求調(diào)查、總體設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼測試和實施運行等軟件生命周期的全部階段,經(jīng)過近半年的運行,已經(jīng)在工程進度、成本控制、庫存及采購等多方面取得了顯著的效果,這也正如他們所講“他們提供的不僅僅是軟件,而是一整套項目管理的思想體系和實際操作方法,進而成為我們與業(yè)主方、承包商、監(jiān)理單位溝通的標(biāo)準(zhǔn)語言”。
——信息中心主任 楊傳真
行業(yè)典型客戶
上海煙草集團公司、紅云煙草集團有限責(zé)任公司、紅塔煙草集團大理廠、廣西中煙集團……
了解詳細應(yīng)用情況及索取行業(yè)解決方案: