邦永PM2助廣宇建設集團實現(xiàn)特級資質(zhì)信息化

一、公司簡介

江蘇廣宇建設集團有限公司（以下簡稱廣宇集團）是國家房屋建筑工程施工總承包特級企業(yè)，具備建筑裝修裝飾（一級）工程，地基與基礎工程、市政公用工程、鋼結構工程、金屬門窗工程、機電設備安裝工程、起重設備吊裝工程等多類專業(yè)施工能力的綜合性總承包企業(yè)。廣宇集團具有雄厚的產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)能力，通過ISO9001：2000質(zhì)量管理體系認證。廣宇集團下設建筑施工、裝飾工程、設備安裝、市政工程、鋼結構工程、金屬門窗工程等專業(yè)分廣宇集團和北京、天津、上海、廣東、南京、西安、新疆、蘭州、江西、山西、廣西、無錫、泰州等駐外分支機構。目前業(yè)務擴展到國內(nèi)60多個城市，海外市場主要有沙特、阿聯(lián)酋、菲律賓、南非等國家。2006年境外承接了12幢42層，近100萬平方米的阿連酋迪拜海灘群體住宅樓工程。近年來廣宇集團在各省、市建筑業(yè)的大力支持下，榮獲北京市“長城杯”獎等省、市優(yōu)工程近100項，擁有自主知識產(chǎn)權的高原潛水技術榮獲部級科技進步一等獎。集團連續(xù)多年獲江蘇省建筑業(yè)“最佳企業(yè)”，是建設部文明建設先進單位。在全力拓展市場的同時，集團始終致力于企業(yè)整體素質(zhì)的提高，著力提升建筑科技研發(fā)能力，重點培植人才技術管理優(yōu)勢，積極提高企業(yè)整體項目管理的水平，并于2009年度上線了公司的項目管理信息化平臺，即邦永PM2建筑企業(yè)項目管理信息化系統(tǒng)。

二、中國特色的建筑企業(yè)項目管理信息化系統(tǒng)

建筑項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環(huán)境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目的實現(xiàn)是一個具有系統(tǒng)性的施工過程。建筑項目管理具有系統(tǒng)管理的特點。加強項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析，認真研究并強化其管理。PM2項目管理系統(tǒng)著眼于建筑施工項目中的各種生產(chǎn)要素的系統(tǒng)協(xié)調(diào)、有效管理，既考慮到對單個項目中各種生產(chǎn)因素的管理，又考慮到建筑企業(yè)管理過程中對公司有限資源的統(tǒng)籌安排及有效利用。下文就以江蘇廣宇為例，簡單介紹針對建筑施工企業(yè)項目管理的特點，以及如何建立完善、高效的項目管理信息化系統(tǒng)。

1、以項目為單位建立公司層面的項目管理互通平臺

建筑項目管理是為實現(xiàn)項目要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算而進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，其內(nèi)容是研究如何高效益地實現(xiàn)建筑項目目標，按照項目內(nèi)在邏輯對項目涉及到的各個單位及部門進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，共同完成項目的總體目標。

這就需要為項目提供可靠的、高效的溝通平臺。這個平臺既要能滿足建筑工程公司日常辦公的需要；又要能為建筑項目管理過程相結合，為整個建筑項目管理提供有效的業(yè)務支持。而目前中國大多數(shù)的建筑公司都未建立與建筑項目特點相匹配的協(xié)同辦公平臺。

PM2項目管理系統(tǒng)在綜合了建筑企業(yè)在協(xié)同辦公的共同需求以及廣宇集團的特定要求后，建立了如上圖所示的公司辦公平臺。在硬件上，使用最經(jīng)濟、性價比較高、安全性很強的設備建立既能滿足公司現(xiàn)階段需求有能符合將來一段時間內(nèi)的信息化需要的硬件設施，并為公司以后硬件及信息化發(fā)展預留充裕的空間及相關接口。在軟件上建立專門的對內(nèi)和對外的信息通道，對內(nèi)串聯(lián)公司總部及分公司對項目部進行有效監(jiān)管，并為項目部提供高效的上報及反應通道，實現(xiàn)公司內(nèi)部的信息高速互通；對外建立公司的信息發(fā)布平臺，及時的為公司相關外來的單位發(fā)布公司及項目信息，并在系統(tǒng)預留甲方、監(jiān)理單位、分包單位、供應商等單位的的賬號，公司相關的往來單位可以及時的查詢和反饋項目施工過程信息�！　�

2、強調(diào)施工計劃，跟蹤實施過程

一般情況下，建筑單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計劃工期。國內(nèi)大多數(shù)的施工單位都會根據(jù)計劃工期編排工程關鍵節(jié)點的進度計劃，但由于建筑工程施工過程中影響因素較多，常常是“計劃成擺設、施工自做主”。

為了有效的控制項目進度，PM2針對建筑項目的特點提出兩手抓的方案：強調(diào)編排計劃的正確性，緊抓實際進度的填報的及時性。邦永實施人員根據(jù)廣宇建筑項目的特點分不同項目類型建立項目進度計劃模板，以方便項目部快捷、準確的編制項目計劃；為了更好的監(jiān)控項目實際施工過程，項目部指派專人負責及時的匯總和填報項目的實際進度，并由項目經(jīng)理、分公司及公司相關部門領導人進行逐級審核，有效的掌控項目實際進度，使得公司總部更好的分配公司資源。

3、有效的成本控制從合同管理開始

建筑企業(yè)項目部的工作環(huán)境都比較簡陋，對于相關文本及檔案的管理都存在或多或少的問題，這樣就直接影響到項目部及公司對合同及合同相關文檔的管理，建立一套完善的、標準的合同管理流程勢在必行。

PM2系統(tǒng)中針對項目管理現(xiàn)場特點，設定了標準化的合同管理流程，也提供給相關合同管理人員靈活的操作平臺。對項目的收支合同分別設定相關的標準流程，如上圖所示，尤其對項目中出現(xiàn)的變更簽證情況建立完善的審批制度，并在系統(tǒng)中方便靈活的保存變更和簽證過程中出現(xiàn)的聯(lián)系單文本。

4、重視建筑項目中最大成本科目的管理——材料管理

建筑施工單位的材料管理多采用粗放型管理模式，項目材料計劃做的不夠精細，施工過程中只會考慮項目現(xiàn)場的需求情況，只按照近期內(nèi)材料的需求采購材料；由于項目現(xiàn)場正常沒有實體倉庫，所以很少能有效的管理項目退料，造成很大的浪費，無形中提高了項目的材料成本。

為了減少乃至杜絕這種情況的產(chǎn)生，PM2系統(tǒng)中采取了雙線控制的方案，在項目開工前，要求公司相關部門配合項目經(jīng)理及項目材料管理人員做好詳細而較為精確的材料預算，自上而下的控制材料預算；在項目施工過程中，項目部成員須嚴格的按照材料預算申請用料，一旦材料使用超過預算，必須由相關領導及時審批并變更材料預算，對于項目現(xiàn)場的材料在系統(tǒng)中建立虛擬倉庫，并在管理上要求項目現(xiàn)場管理人員及時的填報項目領料、退料情況，自下而上的對材料使用情況進行控制。

5、在項目實施過程中及時控制項目成本

成本管理是任何一家項目型公司都最為關心的問題，但是由于每個項目的獨特性，很難在項目施工前準確的預測項目的施工成本，而在建筑施工項目中體現(xiàn)的尤其明顯，建筑施工企業(yè)正常是在一個項目的結束了以后才會知道這個項目的成本有沒有超過預算，主要原因自然是建筑項目中影響到項目成本的因素太多，全憑人力無法及時而準確的統(tǒng)計項目的成本。

如上圖所示，PM2系統(tǒng)中將影響到項目成本的各種因素進行及時的匯總，通過多角度的報表反映出項目施工過程中的成本消耗情況，并能夠通過風險分析系統(tǒng)預測一段時間內(nèi)項目成本消耗的走勢，為項目經(jīng)理及公司管理層提供決策支持的依據(jù)。

6、項目管理經(jīng)驗的積累

做項目難，做項目型的企業(yè)更難，建筑施工企業(yè)同樣也是這樣。那么怎樣才能將每個項目的經(jīng)驗教訓都得到利用，以便于為新項目提供前車之鑒呢？

首先就是要建立完善的項目資料庫方便公司員工及時的查詢、利用，這一點在建筑施工企業(yè)尤其難以實現(xiàn)，由于施工現(xiàn)場的環(huán)境復雜，需要有專人管理相關項目資料才能實現(xiàn)對項目資料的簡單管理。而PM2系統(tǒng)則為項目現(xiàn)場管理人員提供了方便的、多元化的資料登記平臺，使得項目現(xiàn)場找資料難，收集資料更難的情況得到有效的緩解和解決。

其次建立項目數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。有了項目資料收集系統(tǒng)，僅僅是解決了項目數(shù)據(jù)、文檔的收集、歸檔問題，這些資料無法直觀的反映出在項目施工過程中的出現(xiàn)的問題。數(shù)據(jù)分析作為PM2系統(tǒng)的強項就很好的解救了這一問題，項目管理人員可以從多個角度和方面去查看相關報表及圖表，簡單而直觀的查詢到公司已施工項目的成敗得失，為更好的完成正在實施或即將實施項目的提供數(shù)據(jù)和理論上的實際依據(jù)。

三、客戶評介

經(jīng)過廣宇信息化小組與邦永實施工程師歷時半年多的共同努力，PM2項目管理系統(tǒng)已在我公司總部及各個分公司全面推廣應用，系統(tǒng)中的項目數(shù)據(jù)覆蓋范圍已基本達到建筑企業(yè)特級資質(zhì)的信息化考評要求，并在一定程度上提高了我公司的項目及公司管理水平，我們將進一步應用PM2系統(tǒng)的各種功能，爭取達到全面信息化的要求。

行業(yè)典型客戶

北京市政集團公司、大成建設集團、中國新興建設開發(fā)總公司等。

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韓建集團一分公司應用案例

一、 項目概述

1. 公司介紹

北京韓建集團有限公司第一分公司是國家特級資質(zhì)企業(yè)北京韓建集團的下屬核心企業(yè)，始創(chuàng)于1978年10月。北京韓建集團是以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭，以房屋建筑、水利水電、公路、市政工程為總承包及專業(yè)承包的全面施工、新型建材、PCCP管材和園林綠化為龍身，以三產(chǎn)和海外公司為依托的科學化、多元化、國內(nèi)國際化的大型企業(yè)集團。 北京韓建集團第一分公司經(jīng)過多年的發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，公司業(yè)績不斷提升，并成為北京韓建集團的中堅力量。自公司成立以來，韓建一分公司就非常注重科學化管理，并在公司全面實現(xiàn)了信息化管理，取得了良好的成果。 為了進一步完善信息化管理水平，加強物資管理，全面把控項目進度，控制項目成本，韓建一分公司決定升級其信息化管理系統(tǒng)并開始進行信息化系統(tǒng)的選型工作。經(jīng)過行業(yè)企業(yè)對邦永PM2系統(tǒng)的積極推薦，同時也通過韓建一份公司對邦永PM2系統(tǒng)的多方面了解，最終韓建一分公司與北京邦永科技公司簽訂了信息化合作協(xié)議。 北京邦永科技公司憑借PM2系統(tǒng)專業(yè)精湛的技術力量、豐富的成功案例和專業(yè)的品牌形象，贏得了北京韓建集團及下屬企業(yè)第一分公司的一致認可與高度評價，并成為韓建一分公司信息化發(fā)展方面重要的合作伙伴。

2. 項目管理信息化目標

一個平臺

建設統(tǒng)一項目管理信息化標準體系，統(tǒng)一的流程、標準、規(guī)則和內(nèi)控標準，數(shù)據(jù)集中管理；統(tǒng)一的數(shù)據(jù)操作平臺，所有的用戶在同一個工作環(huán)境下開展工作；統(tǒng)一的監(jiān)控平臺，為領導決策提供實時、準確、全面的數(shù)據(jù)，滿足不同管理者的需求；

兩項要求

既要實現(xiàn)項目管理管控平臺對成本、合同、資金、物資管控等項目范圍的全覆蓋，滿足當前以及以后各部門管理的需要，同時也要滿足集團PKPM特級資質(zhì)企業(yè)的信息化要求。

二、 韓建系統(tǒng)管理特色

1. 項目材料預算

以直接把預算軟件的預算清單導入到系統(tǒng)中，直接在系統(tǒng)中對清單進行拆分，和材料庫建立對應關系，形成項目的材料預算。

2. 集中采購

實現(xiàn)公司集中采購

采購合同清單明細控制入庫、結算

實現(xiàn)多個單體集中采購分樓核算

實際業(yè)務：在同一個工程項目中，包括多個核算項目，但只簽訂一個采購或?qū)�業(yè)分包合同，但在訂單、入庫、結算、出庫環(huán)節(jié)按各樓進行統(tǒng)計，但在最后的付款環(huán)節(jié)只按項目進行集中付款。

集中采購流程：

1） 項目材料計劃總量：

項目部在施工準備階段，會對一些主要材料如鋼筋、商混，編制材料總量計劃，用于對這些材料的耗用進行全局的總量控制，以作戰(zhàn)略采購之用。

軟件支持材料庫勾選和EXCEL表格導入兩種明細輸入方式，excel表格導入的明細需要與材料信息庫匹配。

2) 項目材料總量計劃匯總查詢：

對各項目的材料總量計劃進行匯總統(tǒng)計，以便為戰(zhàn)略性采購提供依據(jù)。

3) 采購合同登記

購合同登記支持“多項目集中采購框架協(xié)議”“公司戰(zhàn)略采購合同”“普通采購合同”三種屬性選擇

屬性1、“多項目集中采購框架協(xié)議”：

可關聯(lián)多個項目

關聯(lián)按照項目區(qū)分材料采購明細

材料明細提供材料庫勾選、導入、總量計劃勾選三種輸入方案

材料明細清單上有項目、有數(shù)量、有單價。該框架協(xié)議被普通合同引用之后，按照項目、數(shù)量和單價進行對比控制。

屬性2、“公司戰(zhàn)略采購合同”：

不用關聯(lián)項目

材料明細提供材料庫勾選、導入兩種輸入方案

材料明細清單上無項目、有單價、數(shù)量可有可無，被普通合同引用之后，按照單價進行對比控制。

屬性3、“普通采購合同”：

普通采購合同可以勾選關聯(lián)“多項目集中采購框架協(xié)議”“公司戰(zhàn)略采購合同”，也可以不關聯(lián)

采購合同清單的錄入方式有三種：任務材料計劃選擇（不能超過計劃量）材料庫勾選。

普通采購合同關聯(lián)“多項目集中采購框架協(xié)議”后，材料明細按照項目、數(shù)量和單價進行對比控制。

普通采購合同關聯(lián)“公司戰(zhàn)略采購合同”后，材料明細按照單價進行對比控制。

累計訂單數(shù)量允許超過合同清單數(shù)量，但不能超過計劃數(shù)量。

采購清單既可以從項目任務材料計劃中選擇生成（登記合同時關聯(lián)的項目及其子項目的材料計劃），也可以從材料庫中直接選擇，還支持直接Excel導入。

4) 采購訂單：

在【采購訂單】界面，允許采購訂單關聯(lián)的項目和采購合同關聯(lián)的項目不同，采購訂單對應項目可以選擇采購合同對應的建設項目（樓盤）或者下級的單項工程（樓棟）。

1） 采購入庫單：

在【采購入庫單】界面，跟【采購訂單】功能一樣，也允許關聯(lián)的項目和采購合同關聯(lián)的項目不同。

2） 采購合同結算：

采購合同結算，可以對此采購合同下面的多項目同時結算。

3） 采購合同付款：

采購合同付款，可以針對一個采購合同的多個結算單進行付款。

3. 成本單方造價分析

1） 項目不同時期單方對比：

根據(jù)不同的建筑類型，軟件可分析每個項目在預算、計劃、實際等不同階段的單方造價情況。

2） 材料消耗量及單方指標：

統(tǒng)計各個項目材料消耗量及單方指標情況。

3） 單位工程造價分析表：

從人工、材料、輔材機械角度分析項目的單位工程造價。

4） 多項目實際成本單方對比：

可以選擇多個項目進行項目實際成本單方的統(tǒng)計并對比。

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推進中天建設集團第六建設公司項目管理標準化

一、中天六建背景

“中天建設”在國內(nèi)已形成以杭州、上海、北京、西安、武漢、廣州、天津、成都、沈陽等中心城市為主的區(qū)域市場，經(jīng)營地域覆蓋國內(nèi)20幾個省、市、自治區(qū)，海外業(yè)務已拓展到非洲、東盟、南亞等地，年竣工面積超2300萬平方米。中天建設的設計板塊由“中天設計”、“中怡設計”、“天怡設計”三家綜合型設計院和多家專業(yè)型設計院組成，杭州、上海兩座設計研發(fā)大樓先后投入使用。近幾年來，中天建設通過調(diào)結構、促升級、控風險、求發(fā)展，從土建施工型向技術型、質(zhì)量型、投融資結合型、總承包型和建筑工業(yè)化產(chǎn)品服務集成供應商轉(zhuǎn)變。因?qū)嵤┳吭降目冃Ч芾�，“中天建設”被浙江省政府授予首屆省政府質(zhì)量獎。在“中國建筑業(yè)競爭力百強”排行榜中，位列民營建筑企業(yè)第一位。

中天建設集團有限公司第六建設公司（簡稱“中天六建”）是中天建設在華中地區(qū)的區(qū)域性分支機構，致力于拓展湖北、湖南市場。自1997年入駐武漢以來，公司拓市場、強管理、創(chuàng)品牌，成功構建了以武漢和長沙為核心市場，輻射兩省各地市州市場的總體格局，下設湖南分公司以及襄陽、荊州、宜昌、黃石、衡陽、邵陽、常德七個辦事處，業(yè)務涉及房屋建筑、機電安裝、裝飾裝修、市政路橋等，年經(jīng)營規(guī)模超70億元。

二、推進項目管理標準化

中天集團每年兩次的項目現(xiàn)場會，2017年由中天六建接棒，會議主題“求實、務實、扎實推進項目管理標準化”，重點開發(fā)項目成本管理信息化平臺。2016年末，六建領導通過多家供應商對比，最終選擇了北京邦永科技有限公司PM2項目管理總承包版本（以下簡稱PM2）。PM2從項目材料全成本，專業(yè)分包成本，勞務成本，設備成本，管理費用五個管道全面、動態(tài)跟蹤項目成本，通過協(xié)同辦公、系統(tǒng)預警機制給領導人提供決策依據(jù)。后期還將推進供應商在線詢價，項目安全管理，項目資料管理，人力資源管理。

三、項目管理標準化例子

3.1 審批流程標準化

3.2 成本臺賬標準化

3.3 材料庫標準化

3.4 資金使用標準化

四、核心功能模塊介紹

4.1 協(xié)同辦公

協(xié)同辦公子系統(tǒng)實現(xiàn)核心業(yè)務和日常行政的流轉(zhuǎn)審批，可用于處理各種企業(yè)消息和業(yè)務流轉(zhuǎn)審批，如在合同簽定、合同變更、進度計劃調(diào)整、采購招標等方面。它以強大的工作流引擎為核心，基于業(yè)務平臺，運用了流轉(zhuǎn)技術，實現(xiàn)對業(yè)務數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡上的傳遞，實現(xiàn)業(yè)務單據(jù)的審批流轉(zhuǎn)功能。

4.2 合同管理

包括合同審批、登記、收付款、變更、結算等各類業(yè)務。

根據(jù)清晰分類、統(tǒng)一管理的原則，分類管理合同金額、稅票、承包范圍、計量計價、工程付款、履約保證合同審批、合同檔案、合同變更、合同計量計價、稅票登記、進度款結算、資金使用計劃、合同撥付、資金管理、履約保證等10個關鍵業(yè)務信息，多種報表從不同的角度和層次，動態(tài)反映合同執(zhí)行情況。合同電子文檔永久保存，相關審核流程可穿透查詢。質(zhì)保期到期自動提醒，及時處理收款及合同履約完結手續(xù)。

4.3 物資管理

作為成本核算的重點與核心，物資管理模塊實現(xiàn)了工程項目中材料設備的全過程動態(tài)管理。包括供應商管理、計劃管理、采購管理、出入庫管理、結算管理等共19個管理環(huán)節(jié)，并通過設置預算總量、計劃總量、日常需求進行三量控制，全面跟蹤反饋材料設備的需求、申請、采購、入庫、領用、庫存的狀況，并結合退料、調(diào)拔、報廢、盤點及時把控項目物資成本。同時，豐富的查詢報表實現(xiàn)不同角度對項目材料設備的統(tǒng)計與分析。

4.4 物資管理

精細化成本管理是企業(yè)提高價格競爭力的核心手段。成本核算根據(jù)成本要素的組成、結合企業(yè)費用支出方式，科學嚴謹?shù)膶⒊杀究颇縿澐譃槿斯べM、材料費、機械費、專業(yè)分包費、其它直接費、間接費等14項費用科目。并根據(jù)項目不同階段，依據(jù)合同清單、企業(yè)發(fā)包價格指導庫、結合項目實際發(fā)包方式，實現(xiàn)項目預算、計劃、實際成本三算對比。

成本清單精細劃分至樓層或部位，內(nèi)部結算根據(jù)不同崗位設置申請、審核、復核權限。流程管理清單化，超出計劃子目將無法結算，超出計劃量或價時系統(tǒng)高亮提示，及時有效掌握項目成本動態(tài)，控制項目成本。

多張分析報表，詳實記錄成本數(shù)據(jù)，系統(tǒng)支持逐層查詢分解，穿透到業(yè)務單據(jù)。

4.5 資金管理

資金管理模塊掛鉤合同、結算、票據(jù)、物流等信息，并實現(xiàn)穿透核查、大數(shù)據(jù)自動統(tǒng)計及更新功能，有效適用“營改增”形態(tài)下的四流合一要求，降低稅務風險。

資金支出收入單、資金支出單詳細記錄每筆項目資金情況，統(tǒng)一的資金出入口，及時了解整個項目資金狀況。

4.6 檔案管理

文檔管理結合企業(yè)管理要求，科學的將項目文檔分為：安全、質(zhì)量、商務、勞務、施工、公共資料管理共6大類26小類，完整記錄工程管理過程信息；

嚴密的權限設置、強大的檢索功能、永久的原件保存、詳細的借閱、歸還記錄，保證資料的及時性、有效性、安全性。

五、項目管理動態(tài)報表跟蹤展示

六、項目管理信息化展望

中天六建項目管理平臺具有開放性和成長性，后期還將陸續(xù)進行招投標管理、質(zhì)量管理、人力資源管理等其它版塊的開發(fā)。實施過程中六建先期以臺銀城直營項目為試點，進行各期數(shù)據(jù)及功能的試運行，在試運行1個月后又逐漸向其它項目推廣，從而全面推動項目管理標準化、精益化。

大中建筑項目管理信息系統(tǒng)成功案例

一、湖南大中建筑工程有限公司介紹

湖南大中建筑工程有限公司成立于二〇〇一年，具有建筑工程施工總承包壹級以及市政公用工程施工總承包、幕墻 、裝飾、鋼結構工程等專業(yè)承包等資質(zhì)。

公司注冊資本一億元，內(nèi)部建立高效的企業(yè)管理體系，所有項目堅持全自營模式，擁有各級管理人員及工程技術人員1000人。

公司總部職能部門設有經(jīng)營部、財務部、人力資源及行政部、成本合約部、審計部、工程部、物資部、資料部、法務監(jiān)察部9大職能部門。公司堅持對每項工程以“精細化管理、鑄品質(zhì)豐碑”為管理目標，用高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務為社會創(chuàng)造效益；發(fā)揚“以人為本、創(chuàng)新管理”的理念，不斷強化內(nèi)部管理，提高自身素質(zhì)，為員工創(chuàng)造發(fā)展平臺；以精誠的合作態(tài)度，一流的施工質(zhì)量，與社會各界朋友一起開拓進取，共創(chuàng)輝煌美好的未來。

二、項目管理系統(tǒng)建設目標

以項目管理為核心，以掌握項目主要環(huán)節(jié)進度、控制項目成本、提高運作效率和管理效果為目標，從項目立項、合同簽訂及執(zhí)行管理、材料設備管理、到施工與現(xiàn)場管理、工程結決算的整個過程進行全面的掌握與控制，在這個過程中，資料的產(chǎn)生與管理也融會其中。

三、大中建筑項目管理的需求

1、信息傳遞

實現(xiàn)溝通信息管理，基于業(yè)務的審批傳遞結果把項目現(xiàn)場及公司集團總部職能部門統(tǒng)一到一個平臺協(xié)同工作，同時實現(xiàn)工作結果主要資料的整理和查閱，減少物理浪費和時間浪費，提高工作效率和效果。

2、成本控制與造價管理

關聯(lián)項目核算體系，制定項目成本控制目標，在項目執(zhí)行過程中，合同簽訂、合同執(zhí)行、材料使用結算等情況的跟蹤管理，不僅根據(jù)各項信息匯集匯總形成項目總體結算信息，同時便于隨時進行成本控制，隨時了解項目整體的成本狀況及利潤情況，以及對各類成本構成進行造價分析，為管理決策提供依據(jù)。

3、合同簽訂與支付管理

根據(jù)合同制定與執(zhí)行情況，一方面實現(xiàn)合同單位、合同金額、合同變更、合同付款等關鍵信息的記錄，一方面實現(xiàn)項目資金計劃對合同簽訂、合同執(zhí)行的控制，并能多層次進行合同管理，按不同需求生成合同報表，供不同管理者隨時了解合同基本信息，通過生成的合同臺帳、分類匯總表、合同款統(tǒng)計分析、合同變更統(tǒng)計等從多個角度全面掌握合同執(zhí)行狀況。

4、材料與設備管理

針對各類供貨進行管理，建立材料設備信息庫、供應商信息庫，進行供應商材料設備比價。通過掌握的大量供應商的材料設備信息，了解企業(yè)供貨能力、價格水平；通過多層次認價管理，按不同需求匯總顯示，實現(xiàn)不同角度對項目材料設備使用、認價統(tǒng)計分析。

5、項目進度管理

對項目主要進展結果進行管理（計劃、施工、驗收），通過甘特圖、網(wǎng)絡圖、工作日歷、邏輯圖等圖形工具從不同側面展現(xiàn)項目計劃與實際進度，及時反映項目進展情況，與計劃進行對比發(fā)現(xiàn)偏差，為項目跟蹤、評估、付款、決策提供基礎。

四、軟件應用情況

根據(jù)大中建筑的業(yè)務的需求，上線的PM2模塊包括：協(xié)同辦公（OA）、項目進度管理、物資采購管理、項目合同管理、成本核算管理、資金管理、檔案資料管理等。此次實施采取的是：整體規(guī)劃、分步實施模式。

所有的用戶都在同一系統(tǒng)平臺上進行操作，實現(xiàn)信息共享，互相配合。各個項目部在項目現(xiàn)場完成自己的日常業(yè)務，所有數(shù)據(jù)保存到公司總部服務器。既保持了原有處理日常業(yè)務模式，又滿足數(shù)據(jù)集中、信息共享的要求。能方便、輕松地實現(xiàn)報表的查詢、打印、分析、匯總，為管理者的決策提供有效的依據(jù)。

五、客戶應用價值分析

1、采購及現(xiàn)場材料管理

物資材料管控是傳統(tǒng)施工行業(yè)的重中之重，公司所有項目都通過公司采購部門集中控制。通過計劃、申購、采購、入庫、現(xiàn)場領料使用，一環(huán)扣一環(huán)層層監(jiān)控，對材料使用全面把控。超計劃使用，必須有記錄，有變更。

通過系統(tǒng)報表，對比分析各個項目采購價格對比、材料使用對比、物資成本分析等。給到管理層不同角度的分析報表。

2、合同簽訂及履約管理

項目管理中，合同是工程管理和款項支付的重要依據(jù)。

將合同文本嵌入系統(tǒng)，節(jié)約紙張復印，方便不同管理人員隨時查詢及對比分析；通過合同信息錄入，能按各種需求分類管理和統(tǒng)計分析，隨時控制合同簽訂金額，保證合同簽訂控制在項目執(zhí)行計劃范圍內(nèi)；

通過付款情況錄入及財務復核，能隨時掌握付款進度及資金需求，為關鍵環(huán)節(jié)控制、避免漏洞及控制造價提供便利條件；

3、工程施工及現(xiàn)場管理

在項目的日常施工管理過程中，及時跟進工程進度，有利于工程管理人員和領導及時做好工程質(zhì)量、成本、安全等工作內(nèi)容的監(jiān)控和管理。

將施工計劃、主要節(jié)點執(zhí)行狀況及現(xiàn)場檢查結果信息放入系統(tǒng)，一方面加強工作的計劃性，另一方面實現(xiàn)方便各方面掌握工程進展情況，突出控制點，加強信息溝通，減少遺漏事項；

此外，能進行實際與計劃的對比，及時發(fā)現(xiàn)項目過程的問題情況，快速采取措施進行補救，滿足業(yè)主方的進度要求。

4、工程竣工結算管理

項目的竣工財務決算是反饋最終項目產(chǎn)值情況的標準，為最后向業(yè)主收款提供強力有效的依據(jù)。

將結算結果及分類放入系統(tǒng)，一方面提高信息傳遞，能將洽商作為合同的補充，方便不同合約成本部人員隨時查詢對比分析，在合同執(zhí)行過程中付款自動匯總數(shù)據(jù)，及時提供收付款決策支撐依據(jù)；

另一方面能讓系統(tǒng)自動分類計算造價結果，簡化勞動過程，規(guī)范成果，提高效率；還能將審計結果作為控制付款的最終依據(jù)。此外，將洽商文本放入系統(tǒng)，便于審計部門的監(jiān)督管理。

雄盾建筑--PM2項目管理軟件應用案例

一、客戶介紹

四川雄盾建筑工程有限公司具一家專業(yè)從事建筑施工總承包的企業(yè)，為建筑業(yè)施工總承包貳級企業(yè)，具備房建、市政、公路、礦山建筑、裝修裝飾、鋼結構、土方及基礎施工資質(zhì)。公司秉承誠信、安全、優(yōu)質(zhì)、高效的經(jīng)營方針，不斷強化內(nèi)部管理，完善經(jīng)營機制。實行董事會領導下的總經(jīng)理負責制管理體系和項目經(jīng)理承包制，職責分明，管理高效。建立了健全可靠的質(zhì)量安全管理體系，符合GB/I9001-2000-ISO9001:2000質(zhì)量體系標準。是四川省"AAA"會員單位和成都市建筑行業(yè)"誠信企業(yè)、"重合同，守信用單位"。

公司堅持"以人為本，科學管理，創(chuàng)新務實，誠信服務"的經(jīng)營理念，以"頑強拼搏、求真務實、艱苦創(chuàng)業(yè)"的企業(yè)作風不斷追求輝煌，朝著建設"管理科學，經(jīng)營高效，行業(yè)優(yōu)秀的工程總承包企業(yè)"的目標奮進。

二、管理難點

1.  各部門、項目人員之間的溝通協(xié)作不暢

雄盾公司從事的施工項目業(yè)務廣泛，參與項目全過程管理的涉及市場拓展、成控、設計、招采、工程、安裝、質(zhì)安、財務等多個職能體系，每個部門及人員需要了解各項目各不同階段的計劃與進度情況，缺乏統(tǒng)一協(xié)作的項目資源數(shù)據(jù)管控平臺，打通各個部門之間的壁壘，提升管理效率和質(zhì)量。

2.  項目信息分散，不易管理和查找

建筑施工中，涉及到設計圖紙、施工圖紙、現(xiàn)場圖、合同、報告、問題、處理方案、采購審批和付款審批等多種資料，項目管理人員在做相關決策時，很難獲取所有的項目信息，只能根據(jù)搜集來的少量信息做管理決策。因為信息不完整，決策都有可能存在問題。

3.  無法遠程隨時管理施工現(xiàn)場

項目經(jīng)理要了解工程進度和施工現(xiàn)場情況，需要去工地查看，缺少通過網(wǎng)絡遠程隨時查看多個工地的施工日報、進度情況的途徑，導致延緩了對項目的及時管理和指導。

4.  項目管理經(jīng)驗的積累和傳承不便

建筑施工項目的流程、環(huán)節(jié)特別繁多，需要有豐富的項目管理經(jīng)驗才能做好，如何讓長期積累、優(yōu)化的項目管理經(jīng)驗，傳承下去，做到項目流程化、標準化，不再擔心人員的離職影響。

三、應用情況

1.  各職能體系的審批流程標準化

通過統(tǒng)一高效的協(xié)同辦公模塊，各職能部門和項目人員可實現(xiàn)各類事務的網(wǎng)上發(fā)起與審批，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和單據(jù)的快速流轉(zhuǎn)處理，解除時間、空間上的限制。

2.  項目的全生命周期管理

包含前期工作的管理組織、成本計劃、技術編制、資料準備、質(zhì)量管理、安全檢查和現(xiàn)場勘驗，施工階段的實時進度，后期工作的成本審核、資料移交和工程交付。

根據(jù)任務和資源清單設置各任務的任務信息、前置任務、工程量等信息，當產(chǎn)生進度活動時，項目甘特圖自動反映出來。

3.  物資的全過程動態(tài)管理

全面跟蹤材料設備的需求、申請、采購、入庫、領用、庫存的狀況，并結合退料、調(diào)拔、報廢、盤點及時把控項目物資成本。通過豐富的查詢報表實現(xiàn)了不同角度對項目材料設備的統(tǒng)計與分析。

4.  項目情況的跟蹤與監(jiān)督

通過項目工程進度、項目工作日志的填報，項目經(jīng)理和領導能及時了解工程進度和施工現(xiàn)場情況。

5.  質(zhì)量的控制管理

通過對質(zhì)量管理過程中的問題進行記錄，針對問題進行整改，實現(xiàn)建筑物質(zhì)量符合設計文件、行業(yè)或企業(yè)的有關標準規(guī)范，技術標準滿足建設單位要求的程度。

四、客戶評價

自PM2項目管理系統(tǒng)試運行以來，通過公司各部門、項目部人員的有力執(zhí)行和配合及邦永工程師們的全力支持和優(yōu)化，在上線4個月后即取得顯著效果，實現(xiàn)了對項目進度、物資、合同、成本、資金、質(zhì)量等方面的全面管控，并積累了一套較為完善的可復制的項目運作模版，也為公司項目管理的全面信息化之路奠定了堅實深厚的基礎。

                                                                                                                                                                                                                                            ----技術總工  黃澤忠