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新產(chǎn)品研發(fā)項目管理的流程及工作要點

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日益激烈，為了能在競爭中獲勝，不斷加大產(chǎn)品研發(fā)投入，提高核心競爭力成為我國企業(yè)的共識。但產(chǎn)品研發(fā)往往具有失敗率高、成本高等特點。為了規(guī)避產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)險，提高收益，必須加強(qiáng)研發(fā)項目管理，高效的、保質(zhì)保量的完成新產(chǎn)品研發(fā)工作。

產(chǎn)品研發(fā)項目管理的內(nèi)涵

產(chǎn)品研發(fā)項目管理是一種并行系統(tǒng)工程，是一種企業(yè)組織、管理和運(yùn)行的先進(jìn)設(shè)計、制造模式，它從新產(chǎn)品研發(fā)項目的整體任務(wù)分解狀況和進(jìn)展?fàn)顩r來控制產(chǎn)品研發(fā)生命周期過程，提供項目的狀態(tài)信息以便規(guī)劃項目的優(yōu)化路徑，找到影響項目的障礙環(huán)節(jié)，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以保證項目的進(jìn)度，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本。產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程如下：

  • 產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃階段

    公司最高決策層根據(jù)客戶的要求和市場預(yù)測確定新產(chǎn)品的發(fā)展方向，由產(chǎn)品研發(fā)部門收集資料，編制新產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃，經(jīng)決策層討論通過后向產(chǎn)品設(shè)計部門下達(dá)產(chǎn)品設(shè)計任務(wù)書，并指定項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)直至產(chǎn)品批量正式給客戶供貨。

  • 設(shè)計、試制、試驗、定型階段

    從樣件的方案設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、試制、試驗到改進(jìn)設(shè)計、試制、試驗此階段是一個反復(fù)的過程。如中間過程的評審不能通過，則需要反復(fù)進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計、試制、試驗直到產(chǎn)品鑒定確定小批試生產(chǎn)用圖。

  • 生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備階段

    在對樣件進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計的同時，對部分有把握的零部件可以提前進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備。當(dāng)改進(jìn)設(shè)計、試制、試驗結(jié)束，經(jīng)評審?fù)ㄟ^后即可進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備。主要包括工藝設(shè)計、公司內(nèi)自制設(shè)備及工裝的設(shè)計制造，公司外設(shè)備訂貨、協(xié)作件的配套選點，生產(chǎn)用原輔材料的采購等。

  • 小批試生產(chǎn)階段

    在生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備階段完成之后即進(jìn)行小批試生產(chǎn)。小批試生產(chǎn)一方面要驗證工藝工裝能否滿足批量生產(chǎn)的需要，另一方面要對小批試生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行各種行為試驗，以確定其產(chǎn)品質(zhì)量與技術(shù)水平是否滿足設(shè)計要求。小批試生產(chǎn)之后要遞交給客戶進(jìn)行評審批準(zhǔn)，評審?fù)ㄟ^之后，產(chǎn)品、工藝、裝備等各項技術(shù)文件經(jīng)修改后即可轉(zhuǎn)為正式生產(chǎn)用文件。

  • 批量生產(chǎn)階段

    在產(chǎn)品批量投產(chǎn)前必須完成售后服務(wù)的準(zhǔn)備工作，包括新產(chǎn)品的各種技術(shù)文件、在上述各階段工作完成之后，制作樣機(jī)，供給客戶。經(jīng)確認(rèn)新產(chǎn)品即可批量生產(chǎn)。

產(chǎn)品研發(fā)項目管理關(guān)鍵點

  • 研發(fā)項目的選擇和評價

    產(chǎn)品研發(fā)項目的篩選，就是綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的影響，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)、資金、科研人員的實力，運(yùn)用一定的評價模型及標(biāo)準(zhǔn)，在備選的研發(fā)項目中，找出最優(yōu)的項目和項目組合。產(chǎn)品研發(fā)的選擇與評價一般來說應(yīng)包括以下幾方面原則:

    1. 戰(zhàn)略一致性原則

    企業(yè)研發(fā)項目都是為了企業(yè)戰(zhàn)略利益服務(wù)的。因此研發(fā)項目的選擇要以企業(yè)制定的研發(fā)戰(zhàn)略為依據(jù)最終依附于企業(yè)總戰(zhàn)略。

    2. 全面評價原則

    實踐表明在技術(shù)上能夠獲得成功的項目，依然有相當(dāng)大的一部分因經(jīng)濟(jì)上的原因(如財務(wù)原因)而失敗。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于人們往往較多的從技術(shù)方面考慮研發(fā)項目的可行性，而對于經(jīng)濟(jì)上的合理性和管理制度的完善性上分析得較少。

    3. 先進(jìn)性與可行性統(tǒng)一原則

    研發(fā)項目選擇必然要求先進(jìn)性，但技術(shù)的先進(jìn)性還必須與可行性相結(jié)合。因此要從企業(yè)的現(xiàn)實情況出發(fā)，充分做好可行性論證。

  • 研發(fā)項目的分組

    產(chǎn)品研發(fā)項目的合理組合有利于研發(fā)項目組經(jīng)理工作的展開和企業(yè)資源的有效配置。研發(fā)項目分組一般遵循以下四條原則:

    1. 項目優(yōu)先級。同組項目應(yīng)具有相同的優(yōu)先級，優(yōu)先級指明了研發(fā)項目獲取資源的先后順序以及需要完成的先后順序。

    2. 產(chǎn)品類別。同一大類的產(chǎn)品分在一個研發(fā)組中有利于資源共享以及技術(shù)信息的交流。

    3. 技術(shù)或資源需求相近。將技術(shù)或資源需求相近的研發(fā)項目分在一個項目組中，有利于技術(shù)成果的分享和資源在項目間的合理配置。

    4. 項目管理的生命周期。同組的項目應(yīng)具有相類似的生命周期。盡管不同的項目處于生命周期的不同階段，由于相似的生命周期，所以仍具有統(tǒng)一制定計劃與實施的基礎(chǔ)。

  • 研發(fā)項目組的有效性評價

    現(xiàn)實情況中，某種新產(chǎn)品研發(fā)項目一通過立項準(zhǔn)備上馬實施，這時該選擇哪個研發(fā)項目小組負(fù)責(zé)其具體實施，就需要對研發(fā)項目小組的相對有效性進(jìn)行評價。我們可以通過對這些項目小組的歷史情況來評定哪個項目小組最具有效性并對有效性排序在這之后就可以根據(jù)項目的復(fù)雜程度、急迫程度來分配任務(wù)。這樣做可以最大程度的發(fā)揮企業(yè)的研發(fā)能量充分利用研發(fā)企業(yè)的研發(fā)資源。

產(chǎn)品研發(fā)項目管理的難點

產(chǎn)品研發(fā)是一種軟科學(xué)，實行項目管理也存在不少難點，尤其是在產(chǎn)品研發(fā)的管理上。經(jīng)過對多家公司的產(chǎn)品研發(fā)項目管理方法及流程的仔細(xì)分析，以下幾方面可能是項目管理最主要的難點：

  • 目標(biāo)設(shè)置困難

    因產(chǎn)品設(shè)計屬于一種復(fù)雜勞動，真正可用于考核的目標(biāo)很難設(shè)定，尤其組織實際上是一處產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一種聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，即目標(biāo)的實現(xiàn)是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應(yīng)做多少，因此可度量的目標(biāo)確定也就十分困難。一個組織的目標(biāo)有時只能定性地描述，盡管我們希望目標(biāo)可度量，但實際上定量是困難的，例如組織后勤部門有效服務(wù)于組織成員，雖然可以采取一些量化指標(biāo)來度量，但完有成了這些指標(biāo)，可以肯定地說未必達(dá)成了“有效服務(wù)于組織成員”這一目標(biāo)。

  • 無法權(quán)變

    項目管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因為這樣做會導(dǎo)致組織的混亂。事實上目標(biāo)一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運(yùn)作缺乏彈性，無法通過權(quán)變來適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。

  • 管理的時效問題

    項目管理是是講時效的，產(chǎn)品研發(fā)過于設(shè)定時間，因時間參促，在新產(chǎn)品設(shè)計中就容易產(chǎn)生執(zhí)行疏失多,許多內(nèi)容無法充分落實驗證，本來還有許多應(yīng)該完善改進(jìn)的地方未改善，產(chǎn)品就投入市場，后續(xù)會要帶來許多問題。

  • 管理的效果問題

    項目管理的負(fù)責(zé)人非常重要，因技術(shù)研發(fā)特性，要挑選懂管理懂技術(shù)的人才難得，因技術(shù)項目管理負(fù)責(zé)人的權(quán)利及威望不足，號召力不夠，有時也存在項目推動力不夠的情況，項目完成質(zhì)量差。并且實行項目管理，一個重要因素就是要考慮成本，但成本因各種因素很多達(dá)不到目標(biāo)。

產(chǎn)品研發(fā)項目管理優(yōu)化措施

  • 目標(biāo)管理法

    在產(chǎn)品研發(fā)項目管理中實行目標(biāo)管理法，應(yīng)做到了以下幾點：

    1. 制定適度目標(biāo)

    適度目標(biāo)是我們所要追尋的最終目標(biāo)。企業(yè)制定適度目標(biāo)主要應(yīng)從以下幾點來把握： A目標(biāo)制定要變“自上而下”為“自下而上;”B適度目標(biāo)要從過往經(jīng)驗中尋找;C對資源要作認(rèn)真評估;D要注意目標(biāo)的協(xié)調(diào)性。

    2. 制定好各階段、各部門的目標(biāo)及執(zhí)行重點

    3. 制定科學(xué)的考評方法

    4. 及時獎懲

  • FEMA應(yīng)用

    設(shè)計階段

    1.發(fā)掘所有可能之失效模式(D-FMEA)。
    2.依固有的技術(shù)進(jìn)行設(shè)計變更。
    3.必要之處，采用可靠性高之零組件。
    4.明確把握失效原因，并實施適當(dāng)?shù)母纳啤?br /> 5.零件安全之寬放確認(rèn)。
    6.壽命、性能、強(qiáng)度等之確認(rèn)。

    制造階段

    1.活用工程設(shè)計，進(jìn)而改善制程上之弱點。
    2.利用D-FMEA之過程制定必要之制程標(biāo)準(zhǔn)。

    客戶抱怨階段

    1.不同環(huán)境產(chǎn)生之失效，以FMEA克服。
    2.不同使用法產(chǎn)生之失效，以FMEA克服。

  • BOM技術(shù)

    BOM是新產(chǎn)品的一個重要組成部分，它是新產(chǎn)品的物料明細(xì)表。在產(chǎn)品研發(fā)整個管理流程上采用BOM表技術(shù)實現(xiàn)信息共享，各個部門根據(jù)權(quán)限可在共享盤上找到你需要的資料和信息，節(jié)省了許多精力和時間。

經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)使我國企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和難得的機(jī)遇，加大產(chǎn)品研發(fā)力度，形成核心競爭力是非常重要的，因而產(chǎn)品研發(fā)項目管理在中國有廣闊的應(yīng)用前景，希望本文對我國企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)管理有一定啟發(fā)和參考。

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